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Blog 2018

Gustavo Leaño Concha: “The transformation is focused on the client and the organization”

Gustavo Leaño Concha


CredibanCo (En Español)


What are the main areas of innovation or transformation that your bank is focusing on?

 CredibanCo is advancing on an innovation process that involves market focus and internal organizational processes in order to compete and succeed in an industry characterized by disruptive evolution. Serious decisions on modernization have been taken, which are already being implemented.

Since 2016 we have been working in building our team based on Business Units, to allow CredibanCo to manage its own demand, focusing on the market and redefining the way value proposals are created and delivered.

We have been working on 7 major initiatives, starting with the configuration of equipments and followed by the technological transformation, the operations model, the commercial model, the definition of new channels, the value generation model and the new proposals for governance, risk and compliance. These elements will enable the organization to have all the necessary elements to serve its markets, with high standards, market times and a highly positive perceived value relationship.

This process of transformation that the company is going through involved processes focused on the client and the organization. It also brings a change in the organizational culture, through change management, so that we achieve the desired culture, values ​​and organizational design that the structure requires to face the new challenges.


What is the process used by your bank to innovate? How are the innovation teams structured? How do these teams interact with the different Business Units? Are the ideas conceived jointly by the groups or does one team have an idea and another team implements it?

CredibanCo has been working on the design and implementation of a new innovation methodology that reflects the intention of the organization to be pioneers in the creation of solutions for its customers. It added  the testing of new business models and technologies, with the objective of providing a better experience of integral solutions around the operations.

The new model highlights the elements that CredibanCo proposes to promote, recognizing the importance of generating solutions that show a differentiating competitive advantage and that respond to the megatrends, customers’ new behaviors and habits, being disruptive to the traditional schemes of the industry.

Specifically, CredibanCo develops, as part of the implementation of the new model, the creation of CrediLAB, a physical space destined to the execution of the activities developed by the innovation team. This environment facilitates the creative processes, isolated from the daily dynamics of the business.

This first phase of the implementation or launching phase of CrediLAB is being developed at the organization’s facilities. In the medium-term we planned to have co-working spaces for the development of specific projects, as well as to enable spaces for co-creation with other organizations.

The current innovation process sequentially develops the following activities: capture and classification of ideas, exploration and understanding, conceptualization, development and validation, and launching. This funnel of innovation allows us to focus on the clear opportunities for innovation with viable and executable ideas, which if approved, will be released to the market.


How are the innovation teams structured?

The implementation of CrediLAB and the innovation process that accompanies its consolidation as a creative process that leverages the development of CredibanCo’s business model require the allocation of dedicated teams within the organization. As such, the Presidency of the entity is recognized as the main sponsor of innovation, being the main promoter of change management. Regarding the role of consolidation of the methodology and the implementation to the organization, it has been delegated to the Vice Presidency of Solutions, through the innovation manager, whose role is to articulate the team composed of: the agile coach with the scrum master, center manager and innovation master.

The teams are 100% dedicated to the development of activities related to the solution of assigned challenges and are accompanied by a Tribe Lead, a person from Top Management with a vision focused on the challenge.  The Tribe Lead guides the discussions related to the challenges encountered during the development of initiatives and supervises at a high level the development of the innovation project.


How do they interact with different the business groups?

Through the CrediLAB innovation center as a physical meeting space, the different roles involved in the process interact with the permanent team, contemplating sporadic interaction with the area experts to respond to specific requirements, clarifications and / or specific tasks that allow advance in the methodology development schedule. However, the teams are self-managed, with support roles, but are responsible for the maintenance, management and operation of their assigned activities space.


Are the ideas generated jointly or does one team generate the idea and another team implements it?

Under the implementation methodology, the work of co-creation is consolidated from the selection phase of initiatives until the launch. This continuous interaction among the teams allows the integration of multidisciplinary transversal solutions and visions in the design of solutions that respond to the innovation challenges, making the process more effective by involving the executing team with the design and prototyping team.


What is your organization’s strategic view of innovation / transformation?

The strategic vision of innovation of the organization is based on the following drivers, that seek to transform in a disruptive way the model of transactions in Colombia:

  • Increased competition: new players (Fintech – Apps – SEDPES), world-class acquirers (Firstdata), franchises and gateways.
  • New technologies: blockchain, real-time compensation, Data Richpayment, multiple means of access and biometrics.
  • Business models: focus on the potential of new B2B, P2P and Government models.
  • Added values: based on Bigdata (BI, price optimization, recommendations and machine learning).
  • Consumer trends: generational change (m-commerce and e-commerce).

Taking into account the identified drivers and trends, the organization plans to evolve the business model, ensuring:

  • That we know the client thoroughly, understanding their true needs.
  • Provide a service that transcends – Unique experiences and high value for customers.
  • Innovate in an agile and focused way, quickly reaching MVP in the market.
  • Enhance collaborative work.
  • Connect closely with the ecosystem.
  • Consolidate an omnichannel model.
  • Deepen the development of B2B / B2B2C solutions.
  • Deepen purchases / solutions in addition to payments.


How do you strategically select which innovation / transformation efforts to pursue: One that generates growth or one that increases efficiency? What is the criteria for selecting?

The prioritization is accompanied by the strategic vision of the Senior Management team and responds to the aggregate assessment of the initiative in the following dimensions:

  • Strategic alignment
  • Attractive market potential
  • Alignment to industry trends
  • Differentiation and competitive advantage
  • Customer perceived value
  • Types of integrated innovation
  • Generation of value to the brand
  • Level of uncertainty of its subsequent implementation
  • Degree of disruption posed by the solution
  • Requirements for synergies with the ecosystem


What areas in the bank are more ready for disruption or transformation?

Product, technology and administrative areas.


How should banks view digital disruption?

As a fundamental strategy to ensure the strategic positioning and through it, to achieve the financial sustainability of the organization. Disruption must be accompanied by a permanent change management process that allows the integration of new methodologies to mission processes. Similarly, as it is a process derived from users’ feedback in the identification of “insights” innovation opportunities, it must involve the final client as part of the development of the solution. It should ensure that the answer or solution, in addition to be viable, it is in response to a concrete and relevant need for the user.


Gustavo Leaño Concha




¿Cuales son las áreas de innovación o transformación en las que se está enfocando?

 CredibanCo viene avanzando en un proceso de innovación que involucra procesos de cara al mercado y procesos organizacionales internos para poder competir y ganar en una industria que se caracteriza por la evolución disruptiva. Se han tomado serias decisiones serias sobre modernización, las cuales ya están siendo implementadas.

Desde el 2016 venimos trabajamos en construir la mejor configuración de nuestro equipo de trabajo basado en Unidades de Negocio, que permitan a CredibanCo gestionar su propia demanda, volcarse hacia el mercado y redefinir la manera como se crean y entregan las propuestas de valor.

Venimos trabajando 7 frentes de trabajo de gran envergadura, arrancando por la configuración de los equipos y seguidos por la transformación tecnológica, el modelo de operaciones, el modelo comercial, la definición de nuevos canales, el modelo de generación de valor y la nueva propuesta de gobierno, riesgo y cumplimiento. Estos elementos permitirán contar con lo necesario para que la organización atienda los mercados que ha elegido, con altos estándares, tiempos de mercado y una relación de valor percibido altamente positiva.

Este proceso de transformación que está atravesando la empresa y que como se hizo referencia en los párrafos precedentes involucran procesos de cara al cliente y la organización, está acompañado de un cambio en la cultura organizacional, por medio de la gestión del cambio para de esta forma alcanzar la cultura deseada, valores y diseño organizacional que la organización requiere para afrontar los nuevos retos.


¿Cuál es el proceso utilizado para innovar en su banco?

CredibanCo viene trabajando en la estructuración e implementación de una nueva metodología de innovación que refleje la intención de la organización de ser pioneros en la creación de soluciones para los clientes, incorporando el testeo de nuevos modelos de negocio y tecnologías, con el objetivo de brindar la mejor experiencia de soluciones integrales alrededor de los intercambios económicos.

El nuevo modelo enfatiza los elementos que CredibanCo plantea impulsar, reconociendo la importancia de generar soluciones que marquen una ventaja competitiva diferenciadora, que respondan a las megatendencias, nuevos comportamientos y hábitos de los clientes, siendo disruptivas frente a los esquemas tradicionales de la industria.

De manera concreta CredibanCo desarrolla como parte de la implementación del nuevo modelo la creación de CrediLAB, un espacio físico destinado para la ejecución de las actividades desarrolladas por el equipo de innovación y que facilita el desarrollo de procesos creativos, aislados de la dinámica diaria del negocio.

Esta primera fase de la implementación o fase de lanzamiento de CrediLAB, se viene desarrollando en las instalaciones de la organización, planteado en el mediano plazo la habilitación de espacios de co-working para el desarrollo de proyectos específicos, así como el de habilitar espacios de co-creación con otras organizaciones.

El proceso de innovación vigente desarrolla de manera secuencial las siguientes actividades: captura y clasificación de ideas, exploración y entendimiento, conceptualización, desarrollo y validación, y lanzamiento. Este embudo de innovación permite realizar foco en aquellas oportunidades claras de innovación con ideas viables e implementables, las cuales de ser aprobadas serán lanzadas al mercado.


¿Cómo se estructuran los equipos de innovación?

La implementación de CrediLAB y el proceso de innovación que acompaña su consolidación como proceso creativo que apalanca el desarrollo del modelo de negocio de CredibanCo precisan la asignación de equipos dedicados de la organización. En este sentido, se reconoce como principal sponsor de la innovación  a la Presidencia de la organización, siendo el principal promotor de la gestión del cambio. En cuanto al rol de consolidación de la metodología y el acompañamiento a la organización, se ha delegado a la Vicepresidencia de Soluciones, a través del gestor de innovación, cuya función es la de articular el equipo compuesto por: el agile coach con los scrum master, center manager e innovation master.

Los equipos cuentan con dedicación 100% al desarrollo de actividades relacionadas con la solución de retos asignados y son acompañados de un Tribe Lead, persona de la Alta Dirección con una visión focalizada sobre el reto que tiene a su mando,  quien orienta las discusiones relacionadas con incertidumbres para beneficio del desarrollo de iniciativas y a su vez supervisa a un alto nivel el desarrollo del proyecto de innovación.


¿Cómo interactúan con los diferentes grupos de negocios?

A través del centro de innovación CrediLAB como espacio físico de reuniones, los diferentes roles del proceso interactúan con la dedicación permanente de ser requerido, contemplando la interacción esporádica con expertos de área para dar respuesta a requerimientos puntuales, aclaraciones y/o tareas específicas que permitan avanzar en el cronograma de desarrollo de la metodología. No obstante, los equipos son auto gestionados, contando con actores de apoyo, pero siendo responsables del mantenimiento, gestión y operación de su espacio actividades asignadas.


¿Las ideas se generan de manera conjunta o un equipo genera la idea y otro la implementa?

Bajo la metodología en implementación, se consolida el trabajo de co-creación desde la fase de selección de iniciativas hasta el lanzamiento. Esta interacción permanente de los equipos posibilita la integración de soluciones y visiones transversales multidisciplinarias en el diseño de soluciones que den respuesta al reto de innovación, haciendo más efectivo el proceso al involucrar el equipo ejecutor con la de diseño y prototipado.


¿Cuál es la visión estratégica de su organización en temas de innovación/ transformación?

La visión estratégica de innovación de la organización se basa en los siguientes drivers, que buscan transformar de forma disruptiva el modelo de intercambios económicos en Colombia:

  • Aumento de la competencia: nuevos actores (Fintech – Apps – SEDPES), adquirentes de talla mundial (Firstdata), franquicias y pasarelas.
  • Nuevas tecnologías: blockchain, compensación en tiempo real, Data Richpayment, mutliples medios de acceso y biometría.
  • Modelos de negocio: foco en el potencial de nuevos modelos B2B, P2P y Gobierno.
  • Valores agregados: basados en Bigdata (BI, optimización de precios, recomendaciones y machine learning).
  • Tendencias del consumidor: cambio generacional (m-commerce y e-commerce).

Teniendo en cuenta los drivers y tendencias identificados, la organización se plantea evolucionar el modelo de negocio, asegurando:

 Conocer a fondo a los clientes, entendiendo sus verdaderas necesidades.

  • Prestar un servicio que trascienda – Experiencias únicas y de alto valor para los clientes.
  • Innovar de forma ágil y focalizada, llegando rápidamente a PMV en el mercado.
  • Potenciar el trabajo colaborativo.
  • Vincularse estrechamente con el ecosistema.
  • Consolidar un modelo omnicanal.
  • Profundizar el desarrollo de soluciones B2B/B2B2C.
  • Profundizar en compras/soluciones además de pagos.


¿Cómo selecciona de manera estratégica cual innovación / transformación implementar: Una que genere crecimiento o una que incremente la eficiencia? ¿Cuál es su criterio de selección?

La priorización es acompañada de la visión estratégica del equipo de Alta Dirección y responde a la valoración agregada de la iniciativa en las siguientes dimensiones:

  • Alineamiento estratégico
  • Atractivo potencial de mercado
  • Alineación a tendencias de industria
  • Diferenciación y ventaja competitiva
  • Valor percibido del cliente
  • Tipos de innovación integrados
  • Generación de valor a la marca
  • Nivel de incertidumbre de su posterior implementación
  • Grado de disrupción planteado por la solución
  • Requerimientos de sinergias con el ecosistema


¿Qué áreas del Banco están más listas para la disrupción o transformación?

Áreas de producto, tecnología y administrativa.


¿Cómo deberían ver los bancos la disrupción digital?

Como estrategia fundamental para asegurar el posicionamiento estratégico y a través de este la sostenibilidad financiera de la organización. La disrupción debe ser acompañada de un proceso permanente de gestión de cambio que permita integrar las nuevas metodologías a los procesos misionales. De igual forma, al ser un proceso derivado del feed back de los usuarios en la identificación de oportunidades de innovación “insights”, debe involucrar al cliente final como parte del desarrollo de la solución y asegurar que la respuesta o planteamiento de solución, además de ser viable, de respuesta a una necesidad concreta y relevante para el usuario.