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FINTECH AMERICAS CONFERENCE

Blog 2018

MEET THE BANKING INNOVATORS TRANSFORMING THE INDUSTRY LANDSCAPE

Larkin: “There’s an enormous cost of not innovating today”

Gregory Larkin

Founder Bowery 315

Author: This Might get me Fired (Ver en Español)

 

Q: Why did you write your new book, “This Might Get Me Fired”?

I started this book while I was in the Innovation team at Bloomberg in late 2014. On paper it was my dream job – in actuality I felt stuck, isolated, and uninspired. During that time, to keep myself sane, I started to write letters to my younger self, sharing what I wished someone had taught me when I made the transition from startup entrepreneur to corporate intrapreneur. Those letters became the foundation of this book.

As I shared that writing with my intrapreneur friends, I saw that it worked. They started to break through corporate resistance and build astounding products. That’s when I knew I was on to something. I knew that there was a real unmet need for an insider’s perspective on how to innovate as an intrapreneur.

 

Q: Who is your book’s target audience?

Every intrapreneur at some point will be forced to choose between building the product that the market needs or being safe and deferential so that they stay out of trouble and (maybe) get a promotion. And too often they choose safety. Ten years ago that made sense. But not today. There’s an enormous cost of not innovating today, that didn’t exist ten years ago. New, innovative products steal market share from entrenched incumbents at an unprecedented rate. And there’s an enormous personal risk that an intrapreneur takes when they slow down in order to climb their company’s ladder.

So my book’s target audience is the product manager, or designer, or intrapreneur who knows they can build something faster, better, and more innovative than their organization currently allows. I hope it empowers them to innovate at their full potential and to bring their company along for the journey.

 

Q: As you know, banks are facing a daunting challenge to innovate and transform in a highly regulated environment. What advice do you have for bankers approaching this challenge?

In my experience with banks they are pretty unique in this regard: on one hand they are very heavily regulated. On the other hand bankers find it very difficult to leave money on the table. Great intrapreneurs need to both generate excitement about ROI and alleviate concerns about regulatory and brand risk. Here are a few lessons I’ve learned through my years in finance.

  • Enlist compliance as entrepreneurs – Compliance hates products that they didn’t see until after they were built. When the key gatekeepers are included in the ideation and development of a product they are often surprisingly creative and proactive about how to safely navigate regulatory constraints.
  • Never invite compliance into the product studio without their boss in the room – Every compliance team has a boss. That boss needs to see your product as mission critical for the bank and needs to be enlisted as a co-creator. Without them in the room, compliance will always revert to the ‘80s anti-drug campaign and “just say no.”
  • No one needs innovation more than compliance – Monitoring all trades, loans, credit card approvals, risk reserve ratios, and margin ratios and ensuring that they are compliant with Dodd-Frank, Basel II, and other local and international laws is a headache – to put it mildly. Many of the biggest exits in fintech have been startups who applied AI (I was head of bus dev for of one of them, RiskMetrics) to ensure compliance across all transactions.When fintech teams solve regulatory problems they build enormous trust and goodwill that can carry over into profit center innovation.

Q: What about the culture? How does a traditional organization in a traditional industry reset itself culturally in a disruptive environment?

A: This is the aspect of innovation that I think is the most talked about and the least written about. (hence, why I devote three chapters of my book to it.) Innovation is impossible without innovators. Most corporate cultures are not good homes or innovators. There are a few building blocks of innovation culture that are mission critical.

  • Innovation only works when it’s urgent – a good litmus test for every innovator is whether your CEO will be punished on their next quarterly earnings call if they don’t build it. Blockchain, AI, Agile and all other innovation resources become shiny toys rather than powerful tools when they’re not aimed at solving a mission-critical problem.
  • Always enlist a Godfather – There’s always one powerful executive who is determined to leave a legacy of transformation. Any intrapreneur who doesn’t enlist this person will be severely constrained and slow.
  • Activate the Entrepreneur Underground – Almost every disruptive fintech startup was founded by someone who quit big finance because they felt stifled and alone. Put another way, almost every major financial services firm has all the talent they need to be an agent of change and not a victim of it. And yet, these entrepreneurs often are invisible. In my experience, one entrepreneur needs to go first. They need to effectively announce, “I’m an entrepreneur. I work in a bank. And I’m not ashamed of it.” That announcement often comes in the form of a product launch. But sometimes it’s a blog post on LinkedIn, or a speech at a networking event. It’s critical for banks to create a community for entrepreneurs.

 

Q: What do you see is the biggest challenge innovators have executing in a large organization? How can they overcome these?

A: Analysis Paralysis. When companies embrace innovation they tend to invite employees to pitch ideas. This is a dangerous trap. An executive risks nothing when they say no to an idea. In fact, they often come across as a valiant defender of corporate values with the foresight to see what will go wrong before it actually becomes a problem.

Which is why great intrapreneurs don’t pitch ideas – they pitch outcomes. They generate market validation first and then invite their organization to participate in the results. Outcomes give innovators critical leverage. It becomes a personal risk for an executive to say no. Powerbrokers stop thinking about whether it should be built and start worrying about someone else building it.


Español

Gregory Larkin

Fundador Bowery 315

Autor del libro: Esto puede hacer que me despidan (This Might get me Fired)

P: ¿Por qué escribiste tu nuevo libro, “This Might Get Me Fired” (“Esto puede hacer que me despidan”?)

Comencé este libro cuando estaba en el equipo de Innovación en Bloomberg a fines del 2014. En teoría era el trabajo de mis sueños, en la realidad me sentía atascado, aislado y sin inspiración. Durante ese tiempo, para mantenerme cuerdo, comencé a escribir cartas a mi yo más joven, compartiendo lo que deseaba que alguien me hubiera enseñado cuando hice la transición de empresario emprendedor a intrapreneur corporativo. Esas letras se convirtieron en la base de este libro.

Al compartir esa escritura con mis amigos intra-emprendedores, vi que funcionó. Comenzaron a romper la resistencia corporativa y crear productos asombrosos. Fue entonces cuando supe que estaba en lo cierto. Sabía que había una necesidad real no satisfecha de una perspectiva interna sobre cómo innovar como intra-emprendedor.

 

P: ¿Quién es el público objetivo de tu libro?

Cada intra-emprendedor en algún momento se verá obligado a elegir entre construir el producto que el mercado necesita o quedarse en lo seguro y ser respetuoso de las normas para no meterse en problemas y (tal vez) obtener un ascenso. Con demasiada frecuencia vemos que eligen seguridad. Hace diez años eso tenía sentido. Pero no hoy. Hay un costo enorme hoy de no innovar, que no existía hace diez años. Los productos nuevos e innovadores le están sacando mercado a los  servicios tradicionales a un ritmo sin precedentes. Y existe un enorme riesgo personal que un intra-emprendedor toma cuando disminuye la velocidad para ascender en su compañía.

Así que la audiencia objetivo de mi libro es el gerente de producto, o diseñador, o intra-emprendedor que sabe que puede construir algo más rápido, mejor y más innovador de lo que actualmente permite su organización. Espero que les permita innovar en todo su potencial y llevar a su compañía por el camino adecuado.

 

P: Como sabes, los bancos se enfrentan a un desafío desalentador de innovar y transformarse en un entorno que esta altamente regulado. ¿Qué consejo tienes para los banqueros que se enfrentan a este desafío?

En mi experiencia, los bancos, son bastante únicos en este aspecto: por un lado están muy regulados. Por otro lado, a los banqueros les resulta muy difícil dejar dinero sobre la mesa. Los grandes intra-emprendedores necesitan generar entusiasmo sobre el retorno sobre la inversión (ROI) y aliviar al mismo tiempo las preocupaciones sobre el riesgo regulatorio y para la marca. Aquí algunas de las lecciones que aprendí durante mis años en finanzas.

  • Asegúrese de tener al área de cumplimiento como emprendedores: Compliance odia literalmente los productos que ellos no han visto hasta después de que han sido construidos. Cuando los guardianes claves del Banco son incluidos en la generación de las ideas y el desarrollo de un producto, a menudo son sorprendentemente creativos y proactivos sobre cómo navegar de manera segura las restricciones regulatorias.
  • Nunca invite al área de cumplimiento a la mesa donde se estudia el producto sin el jefe de ellos en la sala: Cada equipo de cumplimiento tiene un jefe. Ese jefe necesita ver su producto como una misión crítica para el banco y necesita ser alistado como co-creador. Sin ellos en la sala, el cumplimiento siempre volverá a la campaña antidrogas de los años 80 y la filosofía del “simplemente diga que no“.
  • Nadie necesita innovación más que cumplimiento: Monitorear todas las transacciones, préstamos, aprobaciones de tarjetas de crédito, ratios de reservas de riesgo y proporciones de márgenes y garantizar que cumplan con Dodd-Frank, Basilea II y otras leyes locales e internacionales es un dolor de cabeza por ponerlo suavemente. Muchas de las adquisiciones más importantes en fintech han sido startups que aplicaron AI (yo era responsable del desarrollo de una de ellas, RiskMetrics) para garantizar el cumplimiento en todas las transacciones.

Cuando los equipos de Fintech resuelven temas regulatorios, generan una gran confianza y buena voluntad que impulsa la innovación del equipo.

 

P: ¿Qué hay de la cultura? ¿Cómo hace una organización tradicional en una industria tradicional para restablecerse en un entorno disruptivo?

 

R: Este es el aspecto de la innovación que creo que es el más hablado y el menos escrito. (de ahí, por qué le dedico tres capítulos de mi libro.) La innovación es imposible sin innovadores. La mayoría de las culturas corporativas no son buenos hogares ni innovadoras. Hay algunos elementos básicos de la cultura de innovación que son críticos para la misión.

  • La innovación sólo funciona cuando es urgente: Una buena prueba de fuego para cada innovador es si su CEO será castigado en su próximo llamado de ganancias trimestrales si no lo construye. Blockchain, AI, Agile y todos los demás recursos de innovación se convierten en juguetes brillantes en lugar de herramientas poderosas cuando no están destinados a resolver un problema crítico.
  • Siempre enliste a un padrino: Siempre hay un ejecutivo poderoso que está decidido a dejar un legado de transformación. Cualquier intra-emprendedor que no enliste a esta persona será severamente limitado y lento.
  • Active al Emprendedor “Underground”: Casi todas las startups disruptivas de Fintech fueron fundadas por alguien que abandonó las grandes finanzas porque se sentía sofocado y solo. Dicho de otra manera, casi todas las principales firmas de servicios financieros tienen todo el talento que necesitan para ser un agente de cambio y no una víctima de él. Sin embargo, estos empresarios a menudo son invisibles. En mi experiencia, un emprendedor necesita ir primero. Necesitan anunciar efectivamente: “Soy un emprendedor. Trabajo en un banco. Y no me avergüenzo de ello”. Ese anuncio suele venir muchas veces en forma de lanzamiento de un producto. Pero a veces es una publicación en un blog en LinkedIn o un discurso en un evento de networking. Es fundamental para los bancos crear una comunidad para emprendedores.

 

P: ¿Cuál ve que es el mayor desafío que tienen los innovadores en una gran organización? ¿Cómo pueden superar esto?

A: Parálisis por análisis. Cuando las empresas adoptan la innovación, tienden a invitar a los empleados para proponer ideas. Esta es una trampa peligrosa. Un ejecutivo no arriesga nada cuando le dicen que no a una idea. De hecho, a menudo se muestran como un valiente defensor de los valores corporativos cuando prevén qué va a salir mal antes de que realmente se convierta en un problema.

Por eso, los grandes intra-emprendedores no proponen ideas: proponen resultados. Primero generan validación del mercado y luego invitan a su organización a participar en los resultados. Los resultados brindan a los innovadores una ventaja crítica. Se convierte en un riesgo personal que un ejecutivo diga que no. Los Powerbrokers dejan de pensar si debería construirse y comienzan a preocuparse por si alguien más lo construye.